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传统银行图和打造自己的互联网金融模式

  一、提升互联网金融发展的战略地位

  在互联网企业金融渠道的冲击下,各大商业银行应尽最大可能将互联网金融上升到全行发展战略的层面,而非仅仅是年度工作报告中的一个小项目。银行管理层需要认识到的是,中国经济在日益互联网化,仅就现状来看,银行在互联网经济中的竞争地位就已经明显不如线下经济,而且互联网企业还在不断拉大对银行的竞争优势。互联网企业的平台在快速做大,相对于银行的先发优势在迅速积累。更何况有互联网企业已经实现上百亿的年利润,有些企业的股票市值已经超过部分银行。留给银行的空间和胜算也在随着时间而流逝。

  二、加大互联网资源投入

  目前,许多银行仍然在享受着高达20%左右的净资产收益率,而互联网业务是未来的增长点。用现金牛业务支持增长型业务,这是战略管理中一个很浅显的结论。目前银行仍有足够的财务实力参与竞争:若某家大行将每年在互联网金融上的投入增加20亿,这将仅降低银行利润不到1%,但就足以形成显著的优势(而阿里巴巴2011年全部的营业支出也只有47个亿)。此外,商业银行还拥有巨大的客户基础,若能够动员这些企业客户加入银行的互联网平台,就有望明显强化跨边网络外部性。

  三、建立更具独立性的组织结构

  从民生电商、陆金所的组织模式来看,这种做法还是值得其他银行效仿的。这种架构一是解决了合规性问题,使得未来的发展空间不再受到银行业务范围的限制;二是解决了企业文化的冲突问题;三则可能突破银行的考核和薪酬体制,提供更有效的激励机制。即使是继续放在银行体系内,中资银行仍应通过更多地授权来降低银行既有的文化和考核、薪酬对互联网金融板块的制约。

  四、品牌形象内涵的重新定位

  由于过去国内多数银行的品牌形象并不突出,这对网络宣传较为不利。一来高度重叠缺乏辨识度,二来稳重有余而时尚感太差,三者不够立体和丰满,这些都会影响到对目标互联网客群的营销。如我国大部分银行的LOGO都是高度同质化的:红色、蓝色或者绿色的圆。

  LOGO的高度同质化反映的是多重原因作用下,中国的银行不敢有特色。这似乎是出于这样一种担忧:一旦选择了某种个性,就意味着需要放弃一部分市场。但事实上商业模式本来就是不舍不得,任何一家银行都不可能在所有细分市场上都赢得绝对优势,而不敢放弃在外围市场上的资源投入,就不可能在核心目标市场上扩大优势。而在互联网领域,没有特色就更意味着被取代。

  如果国内的银行对于全面更改品牌形象、LOGO和品牌内涵心存顾虑,那么完全可以考虑另一个替代方案,即推出互联网金融子品牌。这个子品牌不仅可以有全新的LOGO、口号和品牌形象,更可尝试推出吉祥物乃至于固定品牌代言人,让品牌建设更加丰满立体,最终目标是明显强化对目标客群的吸引力。

  五、充分尊重互联网精神,遵循双边市场商业模式

  1、设立独立域名。在全新的子品牌下,银行的互联网平台应尽可能采取便于传播的独立域名。

  2、按客户需求组织页面。

  3、激发单边网络外部性。不论是评价、信用评级、论坛或其他形式,银行应尽可能地为客户间的直接或间接交流创造便利。

  4、对其他银行的客户开放。我们不认为这方面存在着技术或者监管的问题,善融商务、交博汇等已经实现了这一功能。

  5、在可能的情况下,可考虑与其他银行机构建立互联网金融联盟。

  六、专业化和细分化

  若无法在通用型的平台竞争中成为主要选手,银行也可以选择一些细分市场和专业领域。例如为某些产业链构建交易平台等,这样可以在很大程度上避开竞争压力。例如平安银行与eBay的合作也是非常重要的选择。

  总而言之,互联网金融给银行业带来的既是挑战也是机遇。认识不足、行动迟缓的银行未来将面临越来越窘迫的竞争局面:平台建设的后发劣势日益难以扭转。而对于成功把握互联网金融趋势的银行来说,接触客户的渠道能力将显著增强,其信用风险管理等业务能力将持续受益于大数据技术,从而帮助其深挖小微贷款和消费信贷这些蓝海业务的机会。目前互联网金融的竞争刚刚拉开帷幕,我们也难以判断中间战场的胜负输赢。但互联网金融历史性地提供了又一个银行业内的优胜劣汰筛选机制,通常来说这种机制会对更为市场化的银行有利。当然,如果自身实力不足时,选择与平台型电商企业合作,进行产业链式的嵌入发展也不失为一种互惠共赢的发展模式。

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